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Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Mitarbeiter

Zum Ende des Geschäftsjahres beschäftigte der Konzern weltweit 112.037 Mitarbeiter (Vj.: 111.099). Im Jahr 2014 absolvierten 1.312 Menschen (Vj.: 1.304) eine Berufsausbildung in den inländischen Bertelsmann-Unternehmen.

Die Umsetzung und Weiterentwicklung der partnerschaftlichen Unternehmenskultur ist eines der übergeordneten Ziele der Personalstrategie. Daher ist bei Bertelsmann die Mitarbeiterbefragung seit Langem ein wichtiges Steuerungsinstrument. Nach der Mitarbeiterbefragung 2013 stand im Berichtszeitraum die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen im Fokus. Konzernweit wurde verstärkt an dem Thema Strategie, d. h. ihrer Umsetzung und Kommunikation, sowie an Maßnahmen zur Optimierung des Talentmanagements gearbeitet. Die bereichsübergreifende Identifikation und gezielte Entwicklung von Potenzialträgern stellt eine wesentliche Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg und die Strategieumsetzung dar. Eine Kerninitiative im Jahr 2014 war daher die Pilotierung von Talent Pools auf Ebene des Top und Senior Management, die dessen Teilnehmer gezielt auf die Übernahme von unterschiedlichen Spitzenpositionen innerhalb des Konzerns vorbereiten. Mittel- bis langfristig soll das Talentmanagement auch auf weitere Zielgruppen ausgeweitet werden. Um Bertelsmann noch besser auf dem Talentmarkt zu positionieren, wurde außerdem die mehrfach preisgekrönte Arbeitgeber-Kampagne „Create Your Own Career“ sowie die zugehörige Karriere-Website überarbeitet.

Die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter ist Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Daher hat Bertelsmann mit dem „peoplenet“ eine IT-Plattform eingeführt, die den Mitarbeitern den Zugriff auf alle zentralen sowie bereichs- oder firmenindividuellen Schulungsangebote und Weiterbildungsprogramme erleichtert. Ende 2014 war das „peoplenet“ bereits für ca. 40.000 Mitarbeiter in Deutschland verfügbar. Ziel ist es, das „peoplenet“ in allen Konzernfirmen weltweit auszurollen.

Um den bereichsübergreifenden Austausch im HR-Bereich zu fördern, wurden außerdem die internationalen HR Country Coordination Meetings neu konzipiert. Im Rahmen der regelmäßig stattfindenden Treffen diskutieren die Personalleiter der größten, mitarbeiterstärksten Geschäfte einer Region unter anderem die Implementierung divisions- bzw. konzernweiter HR-Initiativen. Ein Forum für den kontinuierlichen Dialog und den konstruktiven Austausch zwischen Arbeitgeber- wie Arbeitnehmervertretern bot außerdem die Bertelsmann-Konzerndialog-Konferenz. Bei der Tagung in Berlin stand das Thema „Demografischer Wandel“ nun zum zweiten Mal auf der Agenda. Vor diesem Hintergrund wurde 2014 in Deutschland auch der Fokus des Diversity Management auf die Entwicklung strategischer Maßnahmen und Pilotprojekte wie z. B. Altersstrukturanalysen gelegt.

Bertelsmann gehört seit 1970 zu den Vorreitern der betrieblichen Gewinn- und Erfolgsbeteiligung. So wurden auch im Jahr 2014 aufgrund der positiven Geschäftsergebnisse im Vorjahr weltweit insgesamt 101 Mio. € an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

Gesellschaftliche Verantwortung

Verantwortung für die Mitarbeiter und für die Auswirkungen der eigenen Geschäfte auf Gesellschaft und Umwelt zu übernehmen, ist fester Bestandteil der Bertelsmann-Unternehmenskultur. Die Bertelsmann Essentials schreiben Gesellschaftliche Verantwortung daher seit Jahrzehnten als eines ihrer wesentlichen Ziele und als Grundwert für alle Mitarbeiter, Führungskräfte und Gesellschafter des Unternehmens fest.

Bereits seit 1974 legt der Konzern regelmäßig Rechenschaft über sein Handeln und sein Engagement abseits wirtschaftlicher Leistungskennzahlen ab. Um dem wachsenden Anspruch seiner Stakeholder im Hinblick auf soziale und ökologische Themen gerecht zu werden, stellt Bertelsmann Zahlen und Fakten zu Corporate Responsibility und Compliance fortlaufend auf der Unternehmenswebsite zur Verfügung. Im Jahr 2014 wurde dafür ein Onlineindex nach den Leitlinien der Global Reporting Initiative veröffentlicht. Seit 2008 nimmt das Unternehmen darüber hinaus am Global Compact der Vereinten Nationen teil und informiert im Rahmen der jährlichen Fortschrittsberichterstattung über realisierte und geplante Maßnahmen.

Gemäß dem partnerschaftlichen Prinzip der Delegation von Verantwortung werden konkrete Corporate-Responsibility-Projekte dezentral in den einzelnen Unternehmensbereichen umgesetzt. Mitarbeiterverantwortung, die Förderung von Medienkompetenz und soziales Engagement vor Ort gehören hierbei ebenso zu wichtigen Einsatzfeldern wie mediale Hilfs- und Spendenaufrufe, Inhalteverantwortung sowie Umwelt- und Klimaschutz.

Konzernübergreifend befasste sich auch das GMC mit dem Thema Corporate Responsibility. Ein gemeinsam mit den Unternehmensbereichen durchgeführter interner Stakeholderdialog lieferte hierzu einen wichtigen Beitrag. Der systematische Prozess, an dem sich zahlreiche hochrangige Führungskräfte in aller Welt beteiligten, bildet einen wichtigen Baustein für die Analyse wesentlicher Corporate-Responsibility-Themenfelder bei Bertelsmann.

Innovationen

Unternehmen investieren traditionell in die Forschung und Entwicklung neuer Produkte, um nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Medienbranche ist gleichermaßen darauf angewiesen, innovative Medieninhalte sowie mediennahe Produkte und Dienstleistungen in einem sich rasant entwickelnden Umfeld zu schaffen. Anstelle der traditionellen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ist daher vor allem die eigene Innovationskraft für Bertelsmann von Bedeutung. Insbesondere der Einsatz flexibler Geschäftsmodelle, Investitionen in Zukunftsmärkte sowie die Integration neuer Technologien sind ausschlaggebend für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Darüber hinaus ist die Innovationskompetenz ein einflussreicher Faktor für das organische Wachstum von Bertelsmann.

Bertelsmann setzt auf Innovationen und Wachstum in Kerngeschäften und neuen Geschäftsfeldern. Das kontinuierliche Verfolgen bereichsübergreifender Trends und die Beobachtung neuer Märkte zählen zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements. Auf Konzernebene identifiziert Bertelsmann gemeinsam mit den Unternehmensbereichen kontinuierlich innovative Geschäftsansätze und setzt sie um. Zusätzlich zu den marktnahen Aktivitäten werden konzernweite Initiativen vorangetrieben, die den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit aktiv fördern. Auf regelmäßig stattfindenden Innovationsforen, wie z. B. 2014 dem ersten State-of-the-Art-Forum „Creativity and Innovation“ in London, diskutieren Führungskräfte mit internen und externen Experten über Erfolgsfaktoren für Innovation und Kreativität.

Das Innovationsmanagement der RTL Group konzentriert sich auf drei Kernthemen: die Entwicklung und den Erwerb neuer hochwertiger TV-Formate, die Nutzung aller digitalen Verbreitungswege sowie den Ausbau vielfältiger Vermarktungs- und Monetarisierungsformen. Die Weiterentwicklung der nicht linearen und mobilen TV-Dienste nimmt einen besonders hohen Stellenwert ein. Neben den populären werbefinanzierten Catch-up-TV-Diensten wie RTL Now in Deutschland und 6Play in Frankreich arbeiten die Sender der RTL Group auch an der Etablierung von Bezahlmodellen im On-demand-Geschäft. Fremantle Media produziert Inhalte speziell für digitale Plattformen und betreibt eigene YouTube Channels. Die RTL Group hat 2014 ihre Position in der Aggregation und Vermarktung von Onlinevideos auf globalen Plattformen wie YouTube deutlich verstärkt, insbesondere durch den Erwerb der Mehrheitsbeteiligung an dem US-amerikanischen Multichannel-Netzwerk StyleHaul. Darüber hinaus ist mit der Mehrheitsbeteiligung an dem US-Unternehmen SpotXchange, einem der größten globalen Marktplätze für Onlinevideowerbung, ein wichtiger Schritt gelungen. Onlinevideowerbung ist derzeit das am schnellsten wachsende Segment digitaler Werbung, getrieben durch den automatisierten Verkauf von Werbespots (Programmatic Video Advertising). Der Austausch von Informationen und Wissen erfolgt in der RTL Group über Synergy Committees.

Penguin Random House befasst sich neben der Integration von Penguin und Random House mit einer Vielzahl innovativer Vorhaben – von Verbesserungen in der Lieferkette bis hin zu Metadatenanalysen. Penguin Random House profitiert von seiner Größe und Reichweite sowie dem Kreativ- und Innovationspotenzial seiner Verlags- und Vertriebsteams und bringt jährlich rund 15.000 Titel neu auf den Markt. Im digitalen Bereich bringt das Unternehmen neue Applikationen, verbesserte E-Books und sogenannte Verticals hervor, um Lesergruppen mit gemeinsamen Interessen zusammenzuführen. Mit der Penguin Hotline, einem Büchergeschenk-Empfehlungsdienst in den USA, und My Independent Bookstore, einer Empfehlungs- und Entdeckungs-Website in Großbritannien, fördert Penguin Random House die Lesefreude und nutzt neue Wege, Autoren zu entdecken sowie sie mit einem größtmöglichen Publikum zusammenzubringen.

Gruner + Jahr baut sein Geschäft entlang aller medialen Plattformen und Wertschöpfungsketten weiter aus. Dazu gehören insbesondere die Überarbeitung bestehender Marken sowie die Etablierung neuer Marken, der Launch neuer Titel, die Transformation in digitale Medienformate und -kanäle sowie der Auf- und Ausbau von passendem Zusatzgeschäft in den definierten Zielgruppen (Communities of Interest). Darüber hinaus hat G+J in der Anzeigenvermarktung seine Aufstellung verstärkt und das Geschäft mit Beteiligungen an Trnd (Word-of-Mouth-Marketing) und Veeseo (Content Recommendations), weiteren Angeboten in der crossmedialen Vermarktung und internationalen Performance-Vermarktung sowie durch die Prisma-Media-Beteiligung an Advideum weiter ausgebaut. G+J EMS ist zudem erneut führender Vermarkter für Mobile-Werbung.

Arvato hat im Jahr 2013 die internen Strukturen angepasst und sich in insgesamt sieben Solution Groups (CRM, SCM, Financial Solutions, IT Solutions, Digital Marketing, Print Solutions und Replication) organisiert. Die Solution Groups tragen seither die Verantwortung für die weltweite Entwicklung von Arvato in den jeweiligen Geschäftsfeldern. Ihre vorrangige Aufgabe ist es, innovative Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten. Darüber hinaus stärkt Arvato die eigene Innovationskraft durch Investitionen in neue Technologien, den Aufbau eines Innovation-Sponsoring-Programms und durch die Übernahme von Unternehmen und Geschäften in wachstumsstarken Dienstleistungssegmenten. Im Jahr 2014 wurde beispielsweise der führende europäische E-Commerce-Dienstleister Netrada erworben und das IT-Outsourcinggeschäft für einen deutschen Großkunden inklusive BSI-zertifizierter Mitarbeiter und Hochsicherheitsrechenzentren wurde von einem Wettbewerber übernommen.

Bei Be Printers standen im Jahr 2014 die Innovationsthemen Technologie- und Produktportfolio im Vordergrund. Die Tiefdrucktochter Prinovis nahm Ende des Jahres am Dresdner Standort zwei Offsetdruckmaschinen in Betrieb. Mithilfe dieser Investition ist das Unternehmen in Bezug auf Druckformate und Geschwindigkeit flexibler und trägt dem Trend zu kleineren Auflagen und dem Kundenbedarf nach größerer Flexibilität Rechnung. Die Kreativagentur mbs entwickelte ein System für virtuell gestützte Fotoshootings für Kataloge. In den USA weitete die Offset-Tochter Be Printers Americas das Produktportfolio deutlich aus. Mit hochwertigen Veredelungsverfahren stellte das Unternehmen 2014 neben dem Kernprodukt Buchdruck wachsende Mengen von Verpackungen und Beilegern für Kunden aus den Bereichen Healthcare, Home Entertainment, Kosmetik und Süßwaren her.